町職員の資質の向上と評価システムを問う


 現在、瑞穂町に限らず、地方行政の運営は厳しい局面を迎えていると考えます。低空飛行を続ける経済状態、自治体への交付金の見直し等、財源の確保が極めて厳しい状況です。こうした状況の中にあって、住民サービスを堅持していくためには、さらにいっそうの工夫と、それを可能とする職員の資質・意欲の向上が求められます。
しかしながら、行政職員の資質や意欲を向上させるための社会的環境は厳しいものがあると感じます。
多様化する住民ニーズ、社会ニーズに応える義務と、一方で財政状況、社会状況から要望に応えられる充分な職員増、人件費増が図りにくく、かつ、1人一人の業務負担が増えながらも、人事院勧告により給与ベースが減少傾向にあります。これでは、意欲的に取り組めといっても現実は困難ではないでしょうか。
 恐らく、わが町の多くの職員は公務員としての使命を持って業務を行っていると信じて疑いませんが、こうした状況では、日常の業務をこなすことにウエイトが置かれ、創造的、進歩的なアイディアを生み出しにくく、また、新たな事業にも意欲的に取り組みにくいのではないかと懸念しております。
 私が言わんとしている事の趣旨は、町長も十二分にご理解して頂いているものと感じております。しかし、解決策として公務員の意欲や資質の向上について「公務員としていかにあるべきか」といった訓示で個々の自覚を促す。研修を充実させるといった方法は、抜本的解決ではありません。現状の職員の評価制度を見直し、努力した職員を公正に評価できるシステム設計、条例の見直し等を進めるべきではないでしょうか。
  そこで、次の3点に渡り、町長の所見を伺います。
 
(1)職員の意欲・能力をどのように見極め、待遇に反映させていますか。
(2)勤務評定の公正性をどのように確保していますか。
(3)町の分限に関する条例では、勤務実績が不良な場合、条例上降任、免職するとあるが、実際に行われているのでしょうか。
 
 
再質問内容(案)
1.地方行員法第30条「すべて職員は全体の奉仕者として公共の利益のために勤務し、且つ、職務の遂行に当たっては、全力をあげてこれに専念しなければならない。」の解釈について
    全体の奉仕者・・全体に奉仕することなどできるのか。
    公共の利益とは何か。例外はないか。(例:長野県の脱ダム宣言・・ダムを造るも造らぬも、公共の利益)
 
2.周辺自治体との賃金格差について
    基本ベースを低く抑え、定期昇給以外でも積極的に有能な職員を昇給させる、あるいは手当等で反映させるのか、基本ベースを周辺自治体にあわせていくのか。
    3ヶ月昇給を遅らせている経緯と根拠は
    瑞穂町職員派遣要綱第4条「派遣職員の派遣先組合等における職は、派遣の効果をあげるため、原則として派遣前の職以上の職に充てるものとする」とあるが、実際に行われているか。
 
3.降任・免職の条例には、降任免職に関しては「勤務実績を評定するに足ると認められる客観的事実に基づき勤務実績が不良なことが明らかな場合とする」とある。
    具体的にどのような場合が想定されるのか。
    実際に行う場合の事務上のフローチャートはどのようなものか
    実際に行われたケースは
 
4.主任、係長、課長は昇級試験があるが、それぞれ資格条件がある。
また、試験に必要な勤務評定は管理職、及び助役により評定されている。
  主任試験・・在職7年以上
  係長試験・・主任在籍5年以上
  課長試験・・係長7年以上
    何を根拠に経験年数を定めたのか。
    勤務評定のチェック者の一人である助役が、どのように日常の業務をチェックしているのか。
    公平委員会に相当する機関は、どこが、どのように行っているのか。
    サービス残業に対しての評価はどのようになっているのか。
 
 
5、提言
    昇給試験にかかわらず、勤務評定、自己査定、部下による上司査定を導入していく考えはないか。
    上記基準を、昇給降任の基本原則する考えはないか。
    定期昇給撤廃が現実不可能であるならば、上記条件により、等級又は号給の段階的アップの見直しを図る考えはないか。
    登録制度を導入すべきではないか。
    提案制度の重要性の明確化と給与又は期末手当等へ反映できないか。
    私的な時間提供する(駅伝や祭り等)の職員の評価は
 
6、問題点
    瑞穂町職員派遣要綱第4条の解釈。と条例上との整合性。
    瑞穂町職員の分限に関する条例第2条が機能できるシステムが構築されていない。
    瑞穂町職員の勤務評定に関する規定第1条第2条に関して、機能できるシステムが構築されていない。
 
 
 
研究及びレポート(再質問事項、資料含む)
 
一般質問の趣旨:人事院勧告により、公務員の給与が削減された。現在の人事委員会の公務員給与算定方式は、日本の経済事情に左右される。日本経済の今後を予測した場合、以下の点が改善されなければ、今後とも職員の給与ベースは減少すると思われる。こうした状況の中で、積極的に事業に取り組む意欲が継続することは、極めて困難といえる。行政側も努力したものが報われる制度に変革していかなくてはならない。そのためには、可能な限り適正な勤務評価を提示していく必要がる。
努力しなかったもの、資質の伴わないものが高い位にあり、高額な報酬を受けているならば、意欲的な職員は悲劇である。また、町民にとっても悲劇である。と同時に、哲学的は本人にとっても悲劇である。実力があっても上がつかえているために頭打ちになるような体制とならないように、降任・免職も条例化することも視野に入れなくてはならないだろう。
大切なことは、昇給のチャンスは誰にでも与えられている。という意識と、努力しなければ降格されるという意識を持ちつづけることである。
 
職員の報酬に関しての現状
 今から19年前、日本に不況風が吹き、全国的に公務員報酬の見直しが行われた。当町では、理事者側から職員組合へ「@報酬を下げる A昇給を遅らせる」
のいずれかの選択を求めた。その後、景気の上昇にあわせ、職員側は昇給期間を元に戻すように要求したが、理事者側は受け入れなかった。しかし、現在は@都が4%給与カットの方針の中で、瑞穂町は下げていない。町独自の手当て(住居手当等)の支給などがある。
 平成14年度のラスパイレス指数は市平均で104.1%(昨年より0.4%減)。西多摩平均で1008%(昨年より2%増)に対し、瑞穂町は島嶼を除き、唯一0.5%減の1006である。
 
昇給に関しての現状
現在、瑞穂町の昇給には定期昇給、試験制度(主任、係長、管理職)がある。
この試験制度においては、主任試験が勤務評定・論文、係長試験が勤務評定・筆記試験、管理職が勤務評定、筆記試験、面接による。その他の昇給は実質的には定期昇給である。受験資格に関しては、条件が設けられている。(詳細に関しては、瑞穂町職員の昇任試験に関する規定)
 
 
今後の日本経済の動向と公務員の給与に関してのレポート
@        不良債権処理・・不良債権処理が進めなければ、BIS(国際決済銀行)の提示した自己資本比率8%(地銀で4%)に到達できない。日本の多くの銀行では簿価会計(株を取得したときの金額)と土地の鑑定額、及び外形課税が勝訴することを前提とした納税の戻り額などが資産に組み入れられている。BISでは国際会計基準に則った資産に基づいて算定している。従って、時価会計(現在の株の額)ベース、土地の資産価値(土地は土地から発生する収益額が鑑定基準となる)将来予測に基づいた収益など、組み入れられていない。BISは世界の中央銀行を監査する立場にあり、BISの提示した条件に満たされない場合は決済通貨として承認されないため、為替が相互交換できなくなる。従って、貿易がストップする。オイル、鉱物資源、食品原材料などがストップし、事実上の財政破綻となる。
(日本の多くのエコノミストが国際金融政策はアメリカが圧力をかけ、主導権を握っているかのような論説をしているが、表面的にはそういった側面も否定しないが、根本は違っている。BISでは元チェスマンハッタン銀行の主要なポジションにいたものもいるが、アメリカ人が総裁になっことはないとほとんどない。国際会計基準に反対していたアメリカでさえも、エンロンの破綻を機に、国際会計基準を受け入れざるを得ない状況であることを理解しなくてはならない。)
つまり、不良債権処理は好むと好まざるとに拘わらず、進めなければならないのである。今後とも採算性のない企業への貸付は減少していくことが予想される。大型倒産は起こるであろうし、これに伴う関連企業も倒産していくであろう。
個人的な意見であるが、不良債権処理には大きな出血を伴うことは否定しないが、処理が終われば、経済成長率は上昇するものと期待している。希望的観測ではあるが、国際的、長期的な視点で見た場合、日本の国家としてのDNA、日本の歴史などが物語っていると信じたい。
A        中国、アジアへの進出の影響・・中国への進出が盛んに取り上げられているが、中国では経済成長率により人件費が上昇している。これにより、生産拠点をさらに人件費の安いベトナム、カンボジアなどへの移転する企業も現れている。中国すら大型資本に逃げられているのである。これは、中国に進出した企業は東南アジアにも進出しているからであり、こうした多国籍企業は中国であろうがなかろうが、政治的安定、インフラ整備の進捗、通貨価値、法人税率などを鑑みて、条件の良いところへ生産拠点を移しているに過ぎない。多国籍企業とは、国家に忠誠を尽くしていないのである。従って無国籍企業体であることを認識しなくてはならない。(トヨタ、ホンダが無国籍企業の経営理念であれば、法人税率の低いシンガポールやアメリカ、環境が備わればケイマン島のようなタックスヘブンへ本社を移転するであろう)多国籍企業体は品質の良い製品をより安く提供する。しかし、進出した国内で余剰が生じれば、輸出する。(国内の流通通貨、経済成長率を上回る製品が作られる)WTOに加盟している以上、輸入品目に勝手に課税をかけるわけにはいかない。(セーフガードは多大なるしっぺ返しがある)従って、余剰製品が日本に安価で販売されるのである。デフレが発生する。
私見であるが、今インフレターゲットを論じるエコノミスト、政治家もいるが、以上の観点から、国内だけでマネーサプライしても、通貨信用が薄まるだけであると判断する。国際的に見た場合、日本の購買力幣価が適正であるか、また、規制緩和、構造改革をいかに進めるか(例えば、北海道から東京までトラック輸送で高速代金13万円。農産物が産地から市場に出回るまでにおおよそ7つ以上の中間業者がいる。これらが市場価格に跳ね返ってくる)に軸足を置くべきである。その上で、安い輸入品に対抗するための付加価値を開発し(ビジネスモデルも含む)国内での製品を流通させると共に、直間比率を見直し、法人税、相続税、譲与税、寄付は必要経費として納税対象からはずといった、抜本的な(欧米では行っている)税制改革を進めることが先決であると考える。
B        拡張主義・・日本企業は利益主義ではなく、拡張主義といわれている。株主本位制ではなく、役員本位制である。従って、一旦利益が発生すると、販売拠点を増設していく。将来、時代の要請とマッチングしなかった場合は、一気に整理に入らざるを得ない状態にまで陥りやすくなる。極めて危険な体質を持っているため、こうした企業は大型倒産を引き起こす可能性がある。ダイエー・西武・そごう、ユニクロが参考になるだろう。
C        間接金融体質・・増設の場合、銀行から資金調達するが、事業の収支バランスがトントンでは不採算が生じる。金利分が発生しているからである。有利子負債が雪だるまのように膨れ、不良債権を誘発し倒産する確立が高くなる。
D        資格保険主義の崩壊・・日本では資格主義を保有すると、生活に困難はないという幻想が、今まではまかり通っていた。実態を考えれば、限界が見える。理髪業、ケーキ職人、簿記を始め、あらゆる資格に対して、供給過剰になることは、例えば専門学校卒業生の人数及び、資格試験合格者数、から分析しても明白である。(既存資格者、及び資格需要希望事業者と新規資格取得者とのバランス)。資格取得はあくまでもスタートラインに立つチャンスが与えられただけであり、その後の競争によって、自己研鑽したものが生き残る時代に入った。しかし、実際には、それぞれが、組合を形成し、競争が阻害されている側面が現実として存在している。つまり、@マーケットに限りがあるAみんなが生き残るという矛盾した現実を成立させるために、全体の収入が減少することを覚悟しなければならない。
ほかにも様々な要因はあるが、以上の観点から、日本の経済が今どのような状態にあるか認識すべきである。果たして公務員の給与ベースは今後どのようになっていくのだろうか。働けど働けど給与は下がるでは、意欲的に取り組めといっても、心がついて行かないのではないだろうか。今回の一般質問では、職員の資質の向上と能力を適正に評価し、その能力、努力、資質に見合う果実を与えたいと思うからである。そのことが町民へのサービス向上に繋がると信じている。
 
公務員の資質向上及び体質に対してのレポート
公務員の資質の向上とは・・真に優秀な人材であれば、民間企業がヘッドハンティングするはずである。民間企業が求める人材は、発想力、企画力、知恵のいずれかあるいはすべてに秀でた者である。一例だが、バイオを使って汲み取りや、下水処理のいらないトイレを作った企業の社長は元大阪の地方公務員である。松下電器にヘッドハンティングされ、独立して事業を起こしたのである。欧米では、民間へのヘッドハンティングを前提に、公務員となり、専門性を身に付けるということが当然のごとく行われている。公務員を「終身雇用の安定した職場」であるという認識は、日本の常識なのかもしれない。しかし最早通用しないと考えた方が良い。
何かの事業を求められた場合「人・物・金・時間」がないことを正当な理由と考え、そこから何の発想も出てこない人材を企業は求めない。なぜならば、これは企業でも同じ環境だからである。「公務員は民間企業と違い、利益追求でない」ということも言い訳である。
例えば福祉や住民課の窓口でも、どのようなオーダーが住民から寄せられたか、電話で済ませたのか、直に来られたのか、どのように対応したか、処理にかかった時間はどれぐらいか。その一つ一つが貴重な事例となるはずであり、多いものであれば、大きなシステムで対応することも考えられるであろう。これらは、個人の意識と意欲である。自ら問題を見つけ出し、解決することは可能である。
公務員体質・・アメリカでは、NBAを卒業した者の多くは、優秀であればあるほどベンチャービジネスにチャレンジする体質があるが、日本では優秀であればあるほど安全な大手企業、公務員を求める傾向が強いといわれている。また、日本では、頭がいいとは、「与えられたことをソツなくこなし、波風を立てないようにすること」と海外からも評価されている。これは公務員に限ったことではない。日本の多くの企業もこうした意識で職務に従事している職員が多いというのが現状ではないだろうか。最近では、いち早くこうした体質から脱却すべきと、ホンダやキャノンといった企業も能力主義にシフトチェンジし、また、トヨタでは社内ベンチャーを立ち上げている。日本の中で先駆を成したのがソニーであり、こうした企業がソニー型へのシフトチェンジに向かっている。また、金融機関では三井住友が担保・保証人のいらない融資を始め、14000件以上の中小企業にサービスを提供している。リスク覚悟の投資的な融資と考えてもらえればよいであろう。つまり、生き残りの可能な優良企業とは、チャレンジ精神と自己研鑽が必要であることを認識した自己責任を持つ社員を育成し、あるいは引き抜き、その人材の意見・提言を反映できる組織体制を有しているところである。大きな企業が優良企業ではなく、時代に即応して変革できる企業が優良企業なのである。「波風を立てず、穏便に」では最早通じない時代になったといえる。
瑞穂町の行政はどのような性格の組織であるのか。瑞穂町の多くの職員は自己研鑽をしていると信じている。しかし、自己研鑽をしているとはとても思えない職員がいることも否定できない。果たしてこのままの体制や意識を継続することが、町民にとって良いことなのか。
今回の一般質問は諸刃の剣であると認識している。かりに能力主義に向かったとしても、その過程の中で、人間関係を含め、多くの批判や行政機能の停滞を招く可能性も否めない。また、素晴らしい資質を持った職員が民間から引き抜かれるということもあるだろう。しかし、長期戦略で見て欲しい。険しい道でも、変革することが町民にとって最善のサービスに繋がることは誰もが理解していることだと思う。誰かがやるではなく、自分がやるという意識が最も重要なのである。最後は「行政職員のプロとは何か」「我々の雇い主は税金を収める町民である」という倫理観と信念を深く自覚しているものが、勇気ある一歩を踏み出すと思う。瑞穂町の職員には、勇敢な職員が多く集まっていると信じている。
今回の一般質問の問題点
 
行政の体質・・公平、効果、堅実、挑戦、結果、の優先順位
 事例1)二十歳の成人式実行委員会(平成15年瑞穂町にて)
 「二十歳の成人式を自分達の手で思い出に残る式にしたい」という趣旨で昨年3月から20歳の大学生が社会教育課に交渉に入った。彼の要求は、「実行委員を集めたいので手紙で募集をしてくれないか」というものであった。しかし、担当は「広報・オフトークで募集する。手紙の予算はとってない」という返答であった。「広報・オフトークでは20歳の若者ではほとんど見ないし、聞かない」といったが、それでも「なんでそう言い切れるのだ」と強く反対された。その後も予算の範囲も考慮して提案したが、ほとんど受け入れてもらえず、公開質問状を送った。内容は「@町の考える成人式とは何か A実行委員会を募集している意図は何か」といった内容であった。しかし、返答が来ないので、担当を訪れると、担当課長からは「形式ばったものにしないで欲しい」とかわされた。そして進展がないので、直に教育長に一連の話を説明し、ようやく質問状の返答をもらった。その後、歩みよりはあり、手紙の送付が可能となったが、内容の文面に関しては、提案者の意見は反映されず、担当側が強力に推し進めた。彼から偶然話を聞き、担当と話をしに私が訪れると、態度は一変し、「謝罪したい旨、時間を取って欲しい」ということになった。その場はそれで一旦収まったが、彼の要求した手紙の送付が実現したのは半年後であった。その後集まった成人者たちからは、「企画を立てても、充分研鑚しないうちからできないといわれる」という返答が多く(内容は、実行委員をさらに募集したい。FAXで受付をしたいが、社会教育課が窓口になってくれないか等)最後は「役場に対して不信感を払拭できなかった」と、多くの実行委員参加者が後述している。
 
 事例2)生涯学習センターの設計
  私が「生涯学習センターにユニバーサルデザインの手法を取り入れてくれないか」と担当を訪れた。ユニバーサルデザインということが今ほど市民権を得ていない時だったので、当初は困惑したかもしれない。しかし、「それなら現場に行って見ましょう。」と私と担当と山中湖にある研修センターに休みの日を利用して訪れた。「現場を見てよくわかりました」と返答を頂いた。
その後、担当は当時の担当課長と設計請負業者(契約済み)と3人で、研修センターを訪れ、その後、研究に研究を重ね、完成度の高い、全国的に先駆を成したユニバーサルデザインの手法を活かした生涯学習センターができた。
 
事例3)瑞穂斎場の設計
 事例2)と同様に瑞穂斎場にもユニバーサルの手法を活かして欲しいと、当時の局長と話をした。局長はすぐに趣旨を理解し、設計請負業者に要請をした。しかし、設計請負業者は、前例がないということで、当初は難色を示した。しかし、前例のないことに対し、粘り強く局長が交渉を重ね、充分とは言い切れない点もあるが、全国では初のユニバーサルデザインの手法を取り入れた斎場ができた。
  事例1)事例2)事例)を比較していただきたい。それぞれ担当の優先順位は一体どこにあったのだろうか。結果として町民にとって有益な選択をしたのはどちらだったのだろうか。担当の行動は行政マンとして的確だったのだろうか。肯定するも否定するも、おのおの考えもあるだろうが、「自分ならどうしたであろう」という問いかけと、「自分が判定する側であったらどう評価するか」を個々で問いかけて欲しい。
 
勤務評定の公正性
 公正に評定するためには、最低でも3つの条件が求められる。
判定者責任・・・・判定する側に結果責任を問えるようにする。
判定者能力・・・・判定する側に洞察力と決断力がある。
降任・免職・・・・優秀でも上がつかえて昇給できない。では勤務評定が形骸化する。
重要な点は、職員個々の意識に、「判定者のサジ加減」ではなく、「意欲的に
取り組めば評価される」「改善できねば落とされる」という競争意識を持たす
ことである。「長くやってるからそろそろ上げてやるか」は、お互いに不幸で
あり、町民にしわ寄せがくる。
 
職場の人間関係
 妬みや、僻みのない組織を誰もが期待する。しかし、それは人間が組織を運
営している以上不可能である。しかし、この恨みや妬み、批判は理念の前では
悲しむべき事象に過ぎなくなる。「町民にとって是か非か」という理念を持ち得
ないものが、個人的なレベルでの批判をするのである。代案もなく批判するこ
とも同様である。代案を持ち、提言しても、批判としか受け入れられない上司
であれば、降任するべきである。いずれにしても、これらの人間関係は、裏側
で決定するという習慣性から起因するものである。人間の評価を人間が評価す
ることは極めて難しい。しかし、そこに甘えがあっては、体質改善はできない。
「数字では図れない人間としての魅力もある」という声もあると思う。ならば、
それを数値化するように工夫すればよい」(武蔵野市の元職員が退職し、グルー
プホームを立ち上げた。この際、職員の採用試験で人間性豊かなものが採用さ
れるよう工夫した。EQテストが参考になる。)大切なことは、町民にとって有
益な選択を可能にする方策を見つけ出す努力である。いずれもベストな方法は
ない。よりベターな方法を見つけ出して欲しい。それが、評価する側の責任で
ある。
 
 
参考資料@ 降格、免職・休職(地方自治法第28条)
 
地方公務員法28条(降任、免職、休職等)
職員が、左(ホームページ上では下記)の各号一に該当する場合においては、その意に反して、これを降任し、または免職することができる。
1、            勤務実績が良くない場合。
2、            心身の故障のため、職務の遂行に支障があり、又はこれに堪えない場合。
3、            前2号に規定する場合の外、その他に必要な適正を欠く場合。
4、            職制若しくは定数の改廃又は予算の減少により廃職又は過員を生じた      場合。
 
職員が左(ホームページ上では下記)の各号の一に該当する場合においては、その意に反してこれを休職することができる。
1、            心身の故障のため、長期の休養を要する場合。
2、            刑事事件に関し起訴された場合
3、            職員の意に反する降任、免職、休職及び降給の手続き及び効果は、法律に特定の定がある場合を除く外、条例で定めなければならない。
4、            職員は、第16条各号(第3号を除く)の一に該当するに至ったときは条例に特別の定がある場合を除く外、その職を失う。
 
参考資料A 降任(降格)の条例(瑞穂町)
 
 
参考資料B 降任(降格)の条例(武蔵村山市)当町との比較
 
武蔵村山市一般職の職員の分限に関する手続きおよび効果に関する条例
(目的)
第1条    この条例は、地方公務員法(昭和25年法律第261号。以下「法」という)第27条第2項及び法第28条第3項第4項の規定に基づき、武蔵村山市一般職の職員(以下「職員」という。)の分限に関し必要な事項を規定することを目的とする。
(休職)
第2条    職員が、次の事項の1に該当する場合においては、任命権者は、職員の意に反してこれを休職することができる。ただし、公務に基づく傷病および特に任命権者が休養を必要と認めた場合は、この限りではない。
(1)心身の故障のため長期の休養を要する場合
(2)刑事事件に関して起訴された場合
(休職の期間及び効果)
第3条    前号1号に該当する場合における休職の期間は、次に掲げるものとする。ただし、3年を超えることができない。
(1)勤続1年未満        1ヶ年
(2)勤続1年以上5年未満の者  2ヶ年
(3)勤続5年以上10年未満の者 2ヵ年
(4)勤続10年以上の者     3ヵ年
 2.前条第2号の規定による休職は、その事件が裁判所に属する期間とする。
 3.休職の期間中その故障の消滅したときは任命権者は、速やかに休職者に復職を命ずるものとし、休職者が復職を命ぜられることなくその休職の期間を経過したときは、当然退職となる。
 4.休職者は職員としての身分を保有するが職務に従事しない。
(降給)
第4条    職員が次の各号の1に該当した場合は任命権者は、その職員の意に反して降給することができる。
(1)法第28条第1号により職員が降任された場合
(2)職員が現に受けている給与を受ける適格性を欠くと認められた場合
(3)給与制度が改正された場合又は予算の減少等により任命権者がその必要を認めた場合
(降給の効果)
第5条    前条に基づく職員の降給の額は、別に任命権者が定める。
  2.職員の降給は、発令の翌月の給料から始める。
(降任、免職、休職及び降給の手続き)
第6条    任命権者は、第2項第1号に該当するものとして職員を休職する場合は、当該職員の休務が90日間を超えたとき任命権者が指定する医師をして、診断を行わせ長期の休養を要するものと診断された場合とする。
  2.職員の意に反する降任、免職及び休職、降給の処分は、その旨を記載した文書を当該職員に交付して行われなければならない。
(失職の例外)
第7条    法第16条第2号に該当するに至った職員のうち、刑の執行を猶予されたものについては、実情により特に失職しないものとすることができる。
(この条例の施行に関し必要なる事項)
第8条    この条例の施行に関し必要な事項は、任命権者が定める。
付則
この条例は公布の日から施行する(昭和38年1026日条例第28条)
 
 
 
参考資料B 昇給(瑞穂町)
 
瑞穂町職員の給与の支給に関する規則(第4節 昇給)
第17条 職員給与条例第4条第4項、第5項、第6項ただし、書の規定により昇給させる場合は、その者の職務について監督する地位のある者から昇給させようとする者の勤務成績についての証明を得て行われなければならない。
職員給与条例第4条
第4項    職員が現に受けている号給を受けるに至ったときから12月(56歳以上の年齢で規則で定めるものを超える職員にあっては、規則の定めるところにより、18月又は24月)を下らない期間良好な成績で勤務したときは、1号給上位の号給に昇給することができる。
第5項    職員の勤務成績が特に良好である場合においては、前項の規定にかかわらず、同項に規定する期間を短縮し、若しくはその現に受け取る号給より、2号給以上上位の号給まで昇給させ、また、そのいずれにもあわせて行うことができる。
第6項    職員の給与月額がその属する職務の級における給料の幅の最高額である場合又は最高額を超えている場合には、その者が同一の職務の級にある間は昇給しない。ただし、それらの給料月額を受けている職員でその給料月額を受けるに至ったときから24月(その給料月額が職員の属する職務の級における給料の幅の最高額であった場合にあっては18月)を下らない期間を良好な成績で勤務したもの、勤務成績が特に良好である者等についてはその職員の属する職務の級における給料の幅の最高額を超えて規則の定めるところにより昇給させることができる。
 
18条 給与条例第4条第6項ただし書の規定により、職員が現に受けている給料月額を受けるに至ったときから同項ただし書に規定する期間を良好な成績で勤務したときは、その者の属する職務の級における最高の号給の額とその直近下位の号給との差額をその者が現に受けている給料月額に加えた額に昇給させることができる。
2  前項の場合において、勤務成績が特に良好である等特殊な事情があるときには、この規則の別に定めるところにより同項の期間を短縮し、若しくは直近上位の額を超える額に昇給させ、また、そのいずれをもあわせて行うことができる。
 
19条           職員が次の各号に掲げる場合に該当するときには、給与条例第4条第4項又は第6項ただし書に規定する期間を短縮した直近上位の給料月額に昇給させることができる。
(1)業務成績の向上、能率増進、発明考案等により職務上功績があり表彰を受けた場合。
(2)勤務成績が特に優秀であるという事由によって表彰を受けた場合
(3)20年以上勤務して退職する場合
(4)職制上若しくは定員の改廃又は予算の減少により廃職又は過員を生じた結果退職する場合
(5)職員の勤務成績がきわめて優秀であって、かつ、執務に関連して見られた職員の性格、能力及び適正が優秀である場合
(6)職務に起因した負傷、疾病により死亡退職又は重度障害となり、退職する場合。
参考資料C 勤務評定
 
勤務評定(紙面の都合上概略のみ)
勤務評定には @業績 A能力(6種類) B態度(4種類) C特記事項があり、それぞれ5段階で評価される。
@    業績・・担当の職務を正確かつ能率よく処理し、職務の達成と円滑な遂行に貢献したか。(チェック項目は5点)
注意点:仕事の困難度は考慮せず、あくまでも目標に対してどうであったかを評価する。
A    能力
(1)知識・・職務を遂行する上で必要な知識(技術)の保有状態の程度を見る。(チェック項目1点)
  注意点:学歴そのものが知識の全体を規定すると考えてはならない。その後の経過や努力によって左右されることが大きいからである。
  (2)企画力・目的達成のための効果的な手段方策を企画し、それを実現すべき段取り、手順などを計画する能力をみる。(チェック項目3点)
  注意点:目的達成のための手段方法を時間と経費と労力の点から最も効果的なものが何であるかを評価し、それを最も実現しやすいように組み立て調整する過程を含む。
(4)折衝力・目的達成のために住民や関係者に働きかけ、自分の意図を実現できるように相手を説得し、納得させる能力をみる。(チェック項目4点)
  注意点:相手によって話し方を変え、感情を害さないようにして、自己の主張に共鳴させる力とか、押し、粘り強さ、場合によっては寛容さ、大胆性なども必要となる。
(5)対応力・住民や関係者に好ましい印象を与えて接触し、これらの人と信頼関係をつくりあげて、これを維持していく能力をみる。
  注意点:人好きの良い性格、社交性、快活性、礼儀正しさ、身だしなみ、教養などが考えられる。
  (6)指導力・部下や同僚・後輩の信頼のもとに、これらの者に対し、職務上必要な知識や技術を効果的に指導・育成し、職務遂行力のレベルの向上に寄与しうる能力をみる。(チェック項目5点)
B    態度
(1)積極性・仕事の量的拡大・質的向上や困難な仕事にチャレンジ、改善提案、新しい分野への取組み、自己啓発意欲などの職務遂行に対する意欲・姿勢をみる。(チェック項目5点)
注意点:与えられた仕事を真面目にやることよりは、改善とか、より良いものとかを目指した先取的な態度をみる。
(2)協調性・担当する仕事及び指示・命令された仕事の範囲外で職場のチームワークや他部門との連携にプラスになる行動をとる意欲・姿勢をみる。(チェック項目5点)
注意点:正当な権利の主張、意見の具申は、不服従や反抗とは別である。
(3)責任感・担当業務及び指示・命令された職務を果たそうとする意欲、姿勢の度合いをみる。(チェック項目5点)
  注意点:なし
(4)規律性・日常の服務規則を遵守し、誠実に勤務する態度はどうであったかをみる。(チェック項目5点)
   注意点:なし
 
業績、能力、態度のそれぞれを総合判定(絶対評価)
最終評定者・総合判定(相対評価)
特記事項
判定者:各課長職、助役の2名

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